Doce riesgos, quince minutos y cinco personas que no van a llenar una planilla de cuarenta columnas.
Así llega el riesgo a una reunión real. No de a uno, como en los ejemplos, sino de a doce, mezclados, dichos por gente distinta y con el reloj corriendo porque después de esa reunión hay otra.
Si para ordenarlos hace falta abrir una plantilla enorme, no se ordenan. Se comentan, alguien dice «lo vemos después», y el después no llega.
Esta es la parada 03 de la serie de gestión de riesgos. En la parada 01 vimos los tres ejes —probabilidad, impacto y detección— y las tres frases para contestar por un riesgo. En la parada 02, las cuatro respuestas posibles y el riesgo residual. Hoy armamos la herramienta: la matriz para cuando son doce riesgos y no uno, y el mensaje que sale de ella. Al final está la plantilla para descargar.
Por qué la matriz de siempre no entra en una reunión
La matriz que casi todo el mundo conoce tiene tres problemas, y ninguno es de diseño gráfico.
Pide demasiado. Columnas para el identificador, la categoría, la causa raíz, el dueño, el plan, la fecha de revisión, el estado. Se completa una vez, para una auditoría, y nadie la vuelve a abrir.
Usa una escala del 1 al 5. ¿Cuál es la diferencia entre una probabilidad 3 y una 4? Nadie la sabe explicar, así que cada persona elige el número que le parece. La escala aparenta una precisión que nadie tiene.
Multiplica. Probabilidad 4 por impacto 5 da 20, y el 20 cierra la conversación. En la parada 01 vimos por qué eso engaña: multiplicar tres estimaciones no las convierte en una medición, y además el número esconde el eje que más importa, la detección.
La matriz que sigue arregla los tres: pocas columnas, una escala corta con criterios escritos y una regla de orden que no multiplica nada.
Las cinco columnas
| Qué puede salir mal | Probabilidad | Impacto | Detección | Respuesta |
|---|---|---|---|---|
| Una escena con sujeto y verbo | 1 a 3 | 1 a 3 | 1 a 3 | Evitar, mitigar, transferir o aceptar, con dueño |
Nada más. La primera columna es la primera de las tres frases de la parada 01: no una categoría («riesgo de integración») sino lo que pasaría («el SMS no llega en las operadoras chicas»). La última son las cuatro respuestas de la parada 02.
Si en la reunión aparece algo que no entra en estas cinco columnas, va en una nota al pie. No se agrega una columna.
Cómo se puntúa cada eje, del 1 al 3
Tres números por eje alcanzan porque cada uno tiene un criterio que se responde con un hecho, no con una sensación. Y cada eje tiene una pregunta que alguien hace antes de puntuar.
Probabilidad: ¿qué cambió, y cuántas veces corrió esto en producción?
| Puntaje | Criterio |
|---|---|
| 1 | Ya corre en producción con este mismo uso y no se tocó. |
| 2 | Se tocó código o datos que ya conocemos: una regla nueva, un campo más, un cambio en un flujo que existe. |
| 3 | Algo que nunca corrió con nuestro tráfico: un proveedor nuevo, una integración externa, una migración, un flujo que se estrena. |
Impacto: si pasa, ¿qué deja de poder hacer quién?
| Puntaje | Criterio |
|---|---|
| 1 | Una molestia con salida: la persona reintenta o tiene otro camino. |
| 2 | Un grupo de usuarios no puede terminar una tarea, sin perder dinero ni datos. |
| 3 | Hay dinero, datos o una obligación legal de por medio, o se bloquea un flujo que usa todo el mundo: registrarse, entrar, pagar. |
Detección: si falla, ¿cómo nos enteraríamos hoy?
| Puntaje | Criterio |
|---|---|
| 1 | Una alerta o un test del pipeline avisa en minutos. |
| 2 | Aparece en un tablero o en un reporte, si alguien lo mira. Horas o días. |
| 3 | Nos enteramos por un cliente, por soporte o no nos enteramos. |
La detección va al revés que los otros dos: el 3 es lo peor. Se responde con lo que existe hoy, no con lo que deberíamos tener. Si la alerta está en el backlog, la detección sigue siendo 3.
Elige el más alto y escribe por qué dudaste. Una duda anotada vale más que un número elegido para no discutir.
El orden no sale de multiplicar
Con los tres puntajes puestos, cada riesgo cae en una de tres franjas. La regla empieza por el impacto, porque es el eje que dice cuánto cuesta equivocarse.
Arriba: se decide en esta reunión. Impacto 3, y además detección 2 o 3, o probabilidad 3.
Al medio: sale de la reunión con dueño y fecha. El resto de los impacto 3, y los impacto 2 con detección 3.
Abajo: queda escrito y no se discute hoy. Todo lo demás.
Fíjate qué hace la regla con el caso del SMS de la parada 01: probabilidad 3, impacto 3, detección 3. Arriba, sin discusión. Y con su gemelo, el mismo riesgo pero con una alerta que avisa en dos minutos: impacto 3 y detección 1. Baja al medio, aunque multiplicando los otros dos ejes daría el mismo número. Eso es lo que la multiplicación no te deja ver.
Y la probabilidad, sola, no sube nada a la franja de arriba. Un riesgo muy probable con impacto 1 es un bug que va a aparecer y no le va a costar nada a nadie. Merece un ticket, no diez minutos de cinco personas.
Un caso: doce riesgos en la planning del pago en cuotas
El equipo, el producto y los riesgos son ficticios. Están armados para que veas la matriz funcionando de punta a punta, con el tipo de riesgos que aparecen de verdad cuando se estrena un medio de pago.
Un comercio en línea va a estrenar el pago en cuotas con tarjeta de crédito. El cálculo de las cuotas lo hace un proveedor externo que el equipo nunca usó. Sale en dos semanas.
En la planning del sprint, cuando se reparte el trabajo, salen doce riesgos en diez minutos. Estos son seis:
| Qué puede salir mal | P | I | D | Franja |
|---|---|---|---|---|
| El total en cuotas no coincide con el del resumen del banco por cómo se redondea cada cuota. | 2 | 3 | 3 | Arriba |
| El proveedor tarda más de diez segundos en responder y el checkout corta la sesión. | 3 | 3 | 2 | Arriba |
| Una devolución de una compra en cuotas no anula las cuotas que faltan cobrar. | 2 | 3 | 3 | Arriba |
| La opción de cuotas aparece con tarjetas de débito, y el banco la rechaza al final. | 2 | 2 | 3 | Al medio |
| El interruptor para apagar las cuotas oculta el botón pero no apaga el cálculo en el servidor. | 1 | 3 | 1 | Al medio |
| El texto de las cuotas se corta en pantallas chicas. | 2 | 1 | 3 | Abajo |
Los otros seis son de la misma familia que el último: molestias con salida, que quedan escritas y se miran en la retro.
Tres riesgos arriba. Para cada uno se elige una respuesta y una persona:
- El redondeo: mitigar. QA compara los totales contra la tabla del banco para 3, 6 y 12 cuotas antes de la salida. Dueño: QA.
- La demora del proveedor: mitigar el daño. Si el proveedor tarda más de cinco segundos, se ofrece pagar en un solo pago, y una alerta avisa cuando eso pasa más de diez veces en una hora. Dueño: desarrollo.
- La devolución: evitar. En este release, las compras en cuotas no se devuelven desde la aplicación: las tramita soporte a mano, con un procedimiento escrito. El escenario automático no existe hasta que esté probado.
Fíjate que ninguna de las tres respuestas es «probar más». Una sí incluye una prueba, pero las otras dos bajan el daño o sacan el escenario del release. Es lo que vimos en la parada 02: probar es una forma de mitigar, no la única.
Cuando dos personas puntúan distinto
Si cada persona dice su número por turno, el segundo copia al primero. Por eso la puntuación se hace en silencio: cada uno anota sus tres números por riesgo, y se muestran todos juntos, como en el planning poker.
Después, una sola regla:
- Si la diferencia es de 1, queda el número más alto y no se discute.
- Si la diferencia es de 2 —uno puso 1 y otro puso 3—, se discute solo ese eje, un minuto como máximo. La pregunta es «¿qué sabes tú que yo no sé?».
- Si en un minuto no se resuelve, queda el número más alto con una marca: qué dato resolvería el desacuerdo, quién lo trae y para cuándo.
Nunca se promedia. Un 2 que sale de promediar un 1 y un 3 no lo puso nadie, y esconde justo lo que había que discutir.
En el caso de las cuotas pasó con la demora del proveedor. El desarrollador puso probabilidad 1: el contrato del proveedor promete respuestas en dos segundos. QA puso 3: ese proveedor nunca corrió con el tráfico de un viernes a la noche. Ninguno estaba equivocado, tenían datos distintos. Quedó así:
El desacuerdo no se resuelve votando. Se resuelve trayendo el dato que lo cierra, y la matriz deja escrito cuál es.
Los quince minutos, reloj en mano
La matriz entra en cualquier momento de los seis que vimos en la parada 02, pero rinde más donde se decide algo: la planning, la revisión previa al release, la reunión donde se discute un cambio grande. Así se reparten los quince minutos:
| Minutos | Qué se hace |
|---|---|
| 0 a 3 | Se listan los riesgos, cada uno con sujeto y verbo. Si son más de doce, se juntan los parecidos. |
| 3 a 8 | Cada persona puntúa en silencio y se muestran los números juntos. |
| 8 a 10 | Se discuten solo las diferencias de 2. |
| 10 a 13 | Se aplica la regla de las franjas y los de arriba reciben respuesta y dueño. |
| 13 a 15 | QA arma el mensaje y lo lee a todos antes de cerrar. |
Leer el mensaje antes de cerrar parece un detalle. Es lo que convierte una conversación en un acuerdo: si alguien no está de acuerdo con lo que dice, lo dice ahí, y no por chat al día siguiente.
Lo que sale de la reunión: el mensaje que se reenvía
La matriz es para el equipo. El mensaje es para quien no estuvo en la reunión, y en especial para quien decide si el release sale.
Tiene cinco partes, y cada riesgo de arriba se cuenta con las tres frases de la parada 01:
Riesgos del pago en cuotas · revisados en la planning del martes(producto, desarrollo, QA)
1. El total en cuotas puede no coincidir con el del banco por el redondeo. Le pasa a quien paga en cuotas: ve un monto y le cobran otro. Hoy nos enteraríamos por un reclamo. → Mitigar: comparamos totales con la tabla del banco. QA, viernes.
2. El proveedor puede tardar más de 10 s y cortar el pago. Pierde la venta quien está pagando. Hoy lo veríamos en el tablero, si alguien lo mira. → Mitigar el daño: pago en una cuota si tarda más de 5 s + alerta. Desarrollo, jueves.
3. Una devolución puede no anular las cuotas que faltan. Le seguimos cobrando a quien devolvió. Nos enteraríamos por el banco. → Evitar: en este release las devoluciones en cuotas las hace soporte a mano.
Riesgo residual que aceptamos: si el banco cambia la tasa a mitad demes, el redondeo puede volver a diferir. No tenemos cómo simularlo.
Desacuerdo abierto: 1. Probabilidad de la demora del proveedor. Locierra la prueba de carga del miércoles.Es largo para Slack y corto para un correo, y está bien así: se lee en un minuto y no hace falta haber estado en la reunión para entenderlo.
Compáralo con lo que suele salir de esa misma reunión:
Con el primero, quien decide sabe qué puede salir mal, qué se hizo, qué queda abierto y qué se acepta. Con el segundo no puede decidir nada, solo confiar.
Si lideras el equipo
Si eres quien responde por la calidad de un equipo, la matriz también te sirve fuera de la reunión.
Pide el mensaje, no la matriz. Si cada release importante llega con esas cinco partes, no necesitas entrar a la planilla. Y si un release llega sin mensaje, ya sabes algo: nadie se sentó a mirar el riesgo.
Mira los desacuerdos abiertos. Un desacuerdo que se arrastra tres releases seguidos casi siempre es el mismo dato que nadie trae: una prueba de carga, un número de soporte, una métrica que no existe. Ahí hay una inversión concreta que pedir.
Revisa la detección en la retro. Cuando un riesgo pasa a producción, la primera pregunta no es quién lo dejó pasar. Es si la detección que pusimos era la real. Si dijimos 2 y nos enteramos por un cliente, la próxima matriz del equipo va a puntuar mejor.
Descarga la plantilla
La matriz, los criterios de los tres ejes, la regla de las franjas y el formato del mensaje están en una plantilla que se usa sin haber leído este artículo. Viene con el caso de las cuotas completo, como ejemplo, y con un prompt para la IA que uses: te entrevista una pregunta por vez, arma la matriz con lo que le cuentas y marca lo que propone sin que se lo hayas dicho. No puntúa por ti ni decide qué se acepta.
Descargar la matriz de riesgo, el ejemplo y el prompt →
La próxima parada
La matriz ordena los riesgos que el equipo nombró. El peligroso es el que nadie nombró: el que no está en la lista, y por eso no tiene puntaje, ni franja, ni dueño.
En la parada 04 usamos la IA justo para eso: para ampliar la lista antes de puntuarla. Ampliarla, no puntuarla. Los números y la decisión siguen siendo del equipo.